第10期の終了

本日をもちましてICONICの第10期(2017年度)が終了します。 お客様・ICONICのメンバー・友人・関係各位の皆様のおかげで10年事業を継続してこられました。 そして、ベンチャー企業と自称しているので当たり前かもしれませんが10年連続で増収を継続できました。 2007年ホーチミンに単身でわたり、2008年に始まったICONICも現在では、ベトナム、インドネシア、日本、マレーシア、シンガポールと5カ国に広がり130名近くのメンバーに支えられる規模まで成長することができました。 中核事業としては、人材紹介事業の一本足打法からiconicJobの自社メディア運営、そして組織人事コンサルの3部門体制となっております。 この10年間を振り返ると、嬉しいこと・出来ていないこと・悔しいことたくさんありますが、あえて振り返ると特にあまり詳細に思い出せない事に気づきます。 つまり良いことも悪いことも過去は過去で、その時辛いこともあとから振り返れば大したことではなく、むしろ災い転じて福となすことも多く、人間万事塞翁が馬であることを知ります。 未来に目を向けると、過去数年で組織体制や仕組みづくりが着々と進んできたため、これまで以上の成長を今後数年は続けていけるのではないかと実感しております。むしろ本格的な成長期に入ると信じることが出来てます。 2018年現在、様々な新しい技術(ブロックチェーン、AI、VR等)や外部環境の変化(働き方改革、労働法、移民政策等)があり先を読むことは難しいです。 周りに振り回されすぎず、自分たちが培ってきた強み、我々のミッションを踏み外さずに取り組み続ければ、今後の10年でより一層の成長が実現できると確信しています。 世界は広くまだまだ何者でもない存在である我々はこれからの出会い・進化が楽しみでなりません。 引き続き全部門・全拠点で採用活動を継続してますのでグローバル×HRに興味を少しでも持たれましたらご連絡くださいm(_ _)m 今後共ICONICを何卒よろしくお願いします。 English Version ICONIC’s 10th term (2017) will end today. Thanks to our customers, members of ICONIC, friends, and everyone of our relationship, we have been able to continue our business for 10 years. And because it self-named as a venture company, it may be natural, but we could continue to increase revenue for 10 consecutive years. (It is not incremental income and profit for 10 consecutive years w) ICONIC, which began by myself in Ho Chi Minh in 2007, has now grown to a scale that…

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30.Mar, 2018

知性(理性)と感性(野性)

最近、考えているテーマに関して書き記してみる。 知性(理性)と感性(野性)に関してで、特に結論はない。 人は知性(理性)と感性(野性)の間を行き来しながら生きている。 僕たち人間は動物であり有機体の上にのっかり、他の動物には持っていないと思われている頭脳を持つことで知性(理性)を持っている。 生物学上ホモ・サピエンスという種に属している。 しかしホモ・サピエンスというこの動物は、知性(理性)では説明がつかないことをする。 矛盾に満ちた僕たちは、ときに知性(理性)で論理的に説明を試みるも、つじつまが合わないことがたくさんある。平和を愛しているのにときに喧嘩や戦争したり、家族が大事なのに不倫したり、体にわるいとわかっててもタバコや酒を飲む。でも感性(野性)に目を向けるとこういった矛盾は全部説明がついてしまう。 喧嘩(戦争)するのは競争性であり、勝ち抜くことで遺伝子を残そうとすること、 不倫するのは、ホモ・サピエンスは一夫一妻性ではないため、(※注記) タバコや酒を飲むのは、あえて体にわるいことをしても元気なことをみせることで、自分が健康体で強いところを示す行動原理であったりする。(ヤンキーがチキンレースをして度胸試しをする的な) 現代は、動物の中で唯一持っているとされる知性(理性)を、人間は自らが作り出したテクノロジーによって侵害・侵食されつつある。日々テクノロジーの進化は進み、これまで矛盾やジレンマを受け入れるしかなかったことさえも、白日のもとに晒され正論や論理的に正しいとされるものだけをとって評価される社会になってきている。正論に見えることの存在感が増している。 SNSやシェアリングエコノミーはいい人を演じ続けなければならない同調圧力を増すし、AIやロボティクスの進化により人間が特有で持っていたはずの知性さえも代用が容易になり、その存在意義が危ぶまれつつある。知性又は論理性だけを唯一の能力判定の基準にするなら人はもうAIには勝てない。 人がより進歩・進化するためにも、知性(理性)と感性(野性)の両方の特性をより効果的に使うことが改めて重要である。 ホモ・サピエンスは攻撃性を持っている。それが故に戦争は起きる。攻撃性は競争的であることにかなり近似するし、競争的であることは人類の進化に非常に貢献してきた。論理的に正しいことや一見正論に思えることが実は社会全体には非常に悪影響を与えているのではないかと思う。 合成の誤謬がどんどん拡大してるのではないか。  例 環境問題、貯金や内部留保、少子化問題 また違う現象から見るとノイジーマイノリティーの存在  例 一見すると正しそうなクレームも、点を重要視するが故にサービス全体を停止しなくてはならなくなる等 個別の合理行動が社会全体で見た場合に合理的でないことが多発生する。 特に最近は感性(野性)が大事だと言いながら知性(理性)で説明できないものを単純化して排除しているように感じる。知性(理性)でない、又は説明できないものは悪として単純に排除される。もともとの本質的な大事な部分を失っても、点で重要だとみえるポイントを優先している。 当然 ではあるが野性のみを、正当化するつもりはない。野性(感性)のみでは人類も社会も進歩しない。しかし野性(感性)をなくしては全体からみたときに最適解にはならない。我々は生物であり動物である点を忘れてはならない。 AIやロボティクスの進化の先に、知性(理性)と感性(野性)の融合をうまくした人こそが適者生存するのではないか。 知性(理性)でのみ判断し行動に移さないタイプ(他者批判のみ)の人は適者生存から外れる。 どんどん社会は進化し、人であることの特権である知性(理性)を活かすためにも、もっと人間の感性(野性)の部分に注目したほうがいいのではないか。知性(理性)の存在感が低下しているとは言わないが、論理的に正しいと思えることだけが正しいわけではない。 知性(理性)と感性(野性)の均衡ポイントにこそ僕たちの未来がある。 そんな気がする。 ※注記 銃・病原菌・鉄で有名なジャレド・ダイアモンドによりホモ・サピエンスの生存戦略はゆるやかなハーレム型一夫一妻形式をとると説いた。つまりホモ・サピエンスの感性(野性)はつがいのみを形成するわけではない。

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12.Sep, 2017

8歳-8 years old-

先月末の2016年5月27日でICONICは8歳の誕生日を迎え9年目に突入しました。 以下は社内向けに朝礼で話した内容をブログに簡潔にまとめたのでアップします。 8年前にホーチミンで創業したときには、10m2程度の小さなオフィスで始めましたが、今やベトナム、インドネシア、日本、そしてマレーシアと全4カ国6拠点展開をする「ICONICグループ」へと成長しました。 ここまで成長できたのは、いつも頑張って働いてくれている社員の皆さん、いつもICONICのサービスを利用して下さっている求職者の皆様、お取引企業様、そのほかICONICを常々支えてくださっている皆様のお陰です。本当にありがとうございます! これからも世界中の国境を越えて働く人を応援するために、どんどん成長していきたいと考えています。 我々のミッションは「ワクワクするグローバル社会を創る」です。 私はグローバル化する社会に可能性を感じており、グローバルな視点で物事を考え行動することで未来が切り開けると思っています。 まだ物語は始まったばかりです。 共に成長し未来を創る仲間として一緒に頑張っていきましょう! The Last Friday, 27th May 2016, was the 8th Anniversary of ICONIC. 9th year has already started. ICONIC company, whose first office was as tiny as 10sqm, has nowadays become ICONIC group, who operates 6 offices in 4 countries (Vietnam, Indonesia, Japan and Malaysia) all over the world. We could have achieved this success thanks to all the stakeholders of ICONIC, especially hard-working ICONIC members, Candidates and Clients that use ICONIC’s service and those who are supporting us always. Thank you very much!! We will continuously growing up to support those…

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3.Jun, 2016

子供の教育から事業を学ぶ~愛情と厳しさ~

厳しさと愛情 テト休暇に伴い1週間、日本に帰国しました。 実家である名古屋、そして日本拠点のメインである東京を1週間かけて回りました。 ベトナムでは普段あまり連れていくことのできない博物館を中心にいろいろと回ってあげて、いかに日本が教育的に優れた施設をもっているか改めて痛感すると共に良い国だなと思いました。 リニア・鉄道館 警察博物館 普段は1週間も子どもと一緒にいられないのですが、今回多くの時間を家族と使うことができて改めて気づきがありました。 ベテランの親御さんであれば当たり前のことかもしれませんが、子供に対する「厳しさ」についてです。特に、幼い子供の場合は、2歳ぐらいまではあまり物心がついておらず、指摘しても理解が難しいためどこまで言って聞かせるかのせんびきが引きづらいと感じてました。 現在、一番目が4歳半、二番目が2歳半、三番目が5ヶ月と親としてもそろそろしっかりとしないといけない時期にさしかかりこのせんびきがようやく腑に落ちてきたのです。 先日、子供が飲食店で騒ぎ収拾がつかなくなることがあったのですが、今までであればなだめながら食べてました。 「まぁまぁ、○○(子供の名前)と▲▲(子供の名前)離れてー!これとこれ早く食べなさいー、もう!」とか言いながらですね。 しかし先日はじめてその場で「食べない。」という結論を出してみました。そのお店には申し訳ないのですが、一旦出させてもらい外に出ました。 そこで、再度厳しく兄弟げんかして収拾つかないのであればご飯食べないが、あなたはどうしたいのか?と子供に問いかけました。 泣きながらではあるものの、食べたいという意思表示をし、騒いでごめんなさいという意向を聞き取りました。結果的には、食べなかったわけではなく昼食をとったのですが、親として騒いだ子供に対してなだめるのではなく、勝手なことした場合はそれだけ自分にも返ってくるという「厳しさ」を示せたと思います。 同様にして、iPhoneやiPadでアンパンマンなどの動画も無限に見続けようとします。取り上げると泣きじゃくり、憤慨します。 こんな時も、これまでであれば子供だから仕方ががないかなと注意しながらもあやして収めてたのですが、これも間違いであると気づきました。 2歳であれ4歳であれ言葉が通じるのであれば、ダメなものはダメだとはっきりと言い切ることに変更しました。 夕食を食べるタイミングで動画を見続けようとする息子にはっきりとダメだと伝えたうえで泣きじゃくり始め憤慨したことに関して、自分も叱る態度を示しました。 それでも見ようとするので、一旦別の部屋で反省させました。反省するまで出てこなくて良い。夕食も食べなくて良いと伝えたのです。 毅然とした態度でダメな点を指摘する。15分ぐらいするとだいぶ収まり、妻から促され自分に謝罪し反省した表情で、夕食につきました。 このことで、勝手な態度も一瞬ですが収まり、夕食を食べました。 また懲りずに夕食を食べたあとにiPad見たいとせがまれましたがw今日はダメだと伝え一緒におもちゃで遊んだのです。 このことから多くのことを改めて学びました。 子供にしろ、共に働いているメンバーにしろそして自分自身にしろ、その人や物事に対して愛情があれば厳しい態度も通じるし、愛情があればこそ厳しくなければならないということです。 自分自身に甘えがある場合は、このぐらいでいいやとか納期を延ばしてもいいやという気分になります。 共にビジョンや事業の目標をシェアしてる仲間に対しても、自分はどちらかと言うとその事業がうまく行かなかったり目標が達成していない時に、メンバーの責任だけに出来なかった自分がいました。 外部環境なり会社内の調整でうまく行かなかったからある程度仕方がないので、その部分を次回は改善して臨もうという感じで、指摘しながらもどこかその部門長の責任の一旦を自分が被ってあげていた要素があったのです。 しかし、これではその部門長や会社の成長を考えた時に非常に害であると感じました。 外部環境なり会社の部門間の調整なり、資金なり人材なりが足りていないから未達で終わったのであれば、なぜその部分まで含めてカバーできなかったのかを部門長は問われずべきです。 難しい部分も含めてアラームを鳴らしたり、上長である自分に必要性をとく努力はしたのかも含めてその部門長に責任があるはずです。 そのメンバーに対して愛情があり、この事業に対して愛情があるのであれば、そこに厳しさをもって接しなければその人の成長や事業の成功もないはずです。 こういったある種のゆるさは事業として命取りになるということを昨今痛感してました。 特に我々のようなベンチャーは大手と違い替えとなる人材もいないため、その人の頑張りに頼らざる側面があります。そして、自分も全ての事の責任を自分に帰してしまうところがあり、メンバーに対して強く問題点を指摘できなかった弱さがありました。 年末から年始にかけてこの点を反省し、モードを先月より切り替えてより事業成長に邁進する組織にするべく動いていた最中、自身の家庭における教育に関しても同じなんだなと感じたのです。 教育上子供に対しても、自分自身に対しても、そして会社全体に対してもなぁなぁで甘えのある人間になる要素というのは至る所に存在してます。 上記のことを言い切るためにも自分自身に厳しく、常に高い目標に対してトライし改善していく強い人間に自分自身からならなければならない!ということを旧正月明けの新年の年頭所感とします。

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15.Feb, 2016

福利厚生パッケージの新事業「BENEFlex」をリリースしました。

新事業であり新サービスのベトナム国内向けの福利厚生サービス「BENEFlex」を正式にリリースしました。 BENEFlexは、ベトナムで事業を営む全ての企業で活躍する社員さま向けに、様々な福利厚生を得られるサービスとなってます。 サービスページ:https://beneflex.me/ 日本語説明ページ:https://beneflex.me/pages/beneflex-for-japanese-employer 弊社ICONICはこれまで人事コンサルティングする中でお客さまの離職防止や従業員満足度を上げるための人事制度を構築する中でヒントを得てきました。 ベトナムは、日本に比べて離職率が高く、従業員の定着も消して高く有りません。 直近の弊社の日系企業向けに実施した調査の結果によると、全業種のホワイトカラーの離職率平均が10.8%と高いです。 企業さんへ少しでも従業員の満足度を上げていただけるように低価格で用意させていただきました。 そして、ベトナムで働く人達のQL(Quality of Life) 向上に少しでも貢献できるように各種サービスを拡充していきます。 現時点で、ホーチミンのみのサービス提供となっておりますが、テト明けから順次ハノイへと提供エリアを広げていく予定です。 2016年1月12日時点で加盟拠点数が391となっております。 2016年中に大幅に拡大し、加盟拠点だけでなく様々な企画も実施していきますのでご期待いただければと思います。 (社内でのリリースした際の社内発表会にて) そもそも弊社が本事業に取り組む意義とビジネス的な側面からも書きたいと思います。 まず第一に弊社が創業以来これまで、ベトナムにおける「人」に関する悩みや課題にずっと取り組んできたからこそ出てきたアイディアです。 特に、企業様に向けて決して安くない金額で制度の根幹から構築する人事制度設計をさせていただく中で、弊社も含めていかに多くの企業が人事労務面に悩んでいるかを感じていました。 コンサルティングは時として、準備に徹夜が続くほど大変な準備が必要です。 そのために一社一社に寄り添うために、取り組める企業数にも限界があります。 そんな中もっと手軽に従業員の満足度を引き上げる仕組みが提供できないかと考えていた時に出てきたアイディアが福利厚生のパッケージサービスです。 第二に、弊社の今後をローカルマーケットへの本格的な展開をすることになります。これまでの我々の顧客は主に日系企業と外資系企業を中心とした外国出身の企業に対して提供してきました。 人材紹介サービスと人事コンサルティングを必要とする企業の90%以上が日系企業を含む外資企業となります。 採用やコンサルティングに対して予算を多く割くローカル企業はまだそれほど多くは有りません。 もちろん取引実績としてゼロでは有りませんが、消して中心となる顧客群ではないです。 しかしこのBeneflexの多くの対象企業はローカル企業になると予想してます。 それは、このサービスの特徴がベトナムの人に向いたものであると思っているからです。 なぜかはココでは詳しく記載できませんが、ベトナム発日系ベンチャーにとって、真の意味でローカルに根付いたサービスをしていくという強い意志を持っています。 第三に、弊社にとっても強いプロダクトを持つことが出来るか否かの大きな一歩になります。 これまでは人材紹介や人事労務コンサルティング という「ソリューション」の事業展開をしてきました。 企業として飛躍するためにはソリューション力と同時に強いプロダクトが必要です。 イメージするなら、キャノンはオフィスの課題を複合機という「プロダクト」でオフィス環境の課題を解決する「ソリューション」を行っています。 事業会社が大きく飛躍するためには大きく2つの方法があると考えています。 一つは、最近、日本でも主流となってきたシリコンバレー型の直接出資を受けて、一点集中でプロダクトを開発していき、マネタイズを後から行うという方法。 もう一つは、キャッシュフローを自ら稼ぎながらその稼いだ利益からプロダクトに投資していく方法です。 弊社は、後者の方法を取りました。 東南アジアで事業を2008年から行っているため、一つの目の方法を取るには早いという判断です。 ベトナムの地において求められている需要を探しだし、人材紹介という「採用ソリューション」を提供し続けてきました。 ソリューションビジネスの良さは、低資本ないしはほとんど無資本でスタートできる点です。 人間の労働力さえあれば基本的にスタートできます。 この採用ソリューションをお客さんに提供することで対価として料金を頂戴し、次なる資本に転嫁するためトライし続けてきました。 人材紹介から人事コンサルティングを続けていく中で得てきた知見が生きるフィールドとして企業さんへの福利厚生パッケージというプロダクトに転嫁するという意志決定を昨年にしました。 少し大それた言い方かもしれませんが、インターネット企業を代表するサイバーエージェント社が広告代理店事業という「ソリューション」で収益を上げてきた実績(知見と資本)でアメーバという「プロダクト」を作り上げました。 藤田さんのブログや書籍でアメーバを立ち上げる時の心境を語られていますが、もしかしたら、自分自身がその時の心境に近いものを感じているかもしれません。 我々もより発展するために、BENEFlex事業を本気で立ち上げてきます。

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13.Jan, 2016
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