社員を駅伝型からサッカー型(バンド型)へ

何か物事を解決したり構築する時というのは、基本は一点突破しか無いと思います。やるべき事、解決すべき事に優先順位付けし、ターゲットを設定し一極集中させる。

例えば、自分の受験勉強の時の話しをすると、

高校の頃、中堅の進学校の特進クラスに通っていました。県下でいう、いわゆる普通の進学校です。学年で20人~30人ぐらいが上位の国公立大学(7帝大クラス)に現役で合格する感じです。はっきりといえば、ぼちぼちの感じの学校です。その中で自分は、部活動に精を出してました。元来あまりめちゃめちゃ勉強ができるタイプではない上に、部活動に精を出してしまったためも有り、成績は決して芳しいものではありませんでした。はっきりと告白すると、高校3生に上がった時の自分の偏差値は、5教科平均で50あるかないかでした。現役で自分が入りたいと思う大学に学力が圧倒的に足りてない状態でした。私立中学に入れられてコストを掛けられた身として、自分は以下の条件を課しました。

条件
 「現役で合格する。」:納期設定
 「志望大学の設定」:ターゲットの絞込み

このターゲットを絞り込んだ段階で、やるべき事が見えてきました。その大学は、英語の配点が高く、またその学部系は英語がとにかく配点が高い。もっと言うと、大学受験に於いて英語を制しないと、かなり不利になるということが分かって来ました。

ここでやるべきことが見えてきました。

「とにかく英語の偏差値だけは絶対に死ぬ気で上げる。」

細かい勉強法はここでは割愛しますが、その目標設定通り1年後の受験直前には、英語の偏差値が平均して60-65くらいには出るようになっていたと思います。

大した話ではありませんが、なんとかそのとおりになり第一志望の大学には結果的には入学できませんでしたが、それに近いところまでレベルを上げることができました。

これが、既に英語のレベルが高く、それほど集中しなくて良い人にとってはこの戦略は意味をなしません。自分のあの頃のレベル、元々自分のオツムの程度、志望大学の試験比率の傾向をモトに、必要最低限の労力で効果を発揮するため(=受験に合格するため)に編み出した選択と集中でした。

ということで、ビジネスの立ち上げ方も似ていると思います。

<ステージ1 選択と集中>
弊社の事業であれば、人材紹介という事業にリソースをすべて割きました。
ベトナムで日系企業に人材を紹介するということに一点突破することで、多少なりとも付加価値の高い(と信じてます。)サービスを提供する事ができ安くなります。なんせそればっかりやってますので、人よりはそのことに詳しくなったり、サービスが出来る体制が整いますね。
いわゆる弱者の戦略です。
この時の人材のタイプというのは、スポーツで例えるなら駅伝です。
ほとんどの社員が、同質の業務を行うことで、生産性が高くなります。
問題点や成功要因の洗い出しが用意になります。
また、一人がダメでも別の一人がバックアップできたりします。
事業全体の売上は非常に偏りがありリスクは高い状態ですが、それでも高収益の企業が作りやすいですね。駅伝のように一つの手綱をみんなでつなぎ、ゴールテープを切るという目標のためにひたすら前に進むイメージです。

<ステージ2 事業拡大>
ただ、選択と集中をし過ぎると長期的にはリスクが高い上に、ひとつの事業が爆発的に儲かることなんて滅多にないと思います。言うならばGoogleやFacebookを狙ってできるほど世の中は甘く無いですね。
事業というのは選択と集中をすると、大体がニッチになります。ニッチ過ぎるとそんなに大きくなりづらいものです。
では、どうするかというとシーズとニーズを考え、小さい事業をどんどん産んでいく必要があると思います。このコストバランスや、行くか行かないかの決断はまさに経営者の腕の見せ所なのですね。
この事業拡大時期に入ると決めると、社内の人材が一気に多角化していきます。
これまでアウトソースしていた機能を社内に取り込で行くことも重なるかもしれません。
今まではほとんど同じようなことばかりしていたのに、人によってはやることが全く変わってきます。
スポーツで言うと、サッカーや野球などの総合球技ですね。もしくは音楽で言うとバンド
ある人はゴールを守るゴールキーパー。ある人は、中盤の底でパスの出し手を封じるボランチ。ある人は攻撃の起点となる攻撃的MF。ある人は皆がつないでくれたボールを決めるFW。どれも大事な役割だけど、一人ひとりの役割が違う。


うちで言うとこんな感じです。
 ■「駅伝型」今まで
  人材コンサルタント一本の社員構成
 ↓
 ■「サッカー型」これから
  ・人材コンサルタント
  ・総務(専属)
  ・経理(アウトソースしていたものを内製化)
  ・マーケティング担当
  ・サービスオペレーション担当
  ・SEO担当
  ・ITエンジニア
  ・営業専属担当
  
上記のように人材の種類が増えていってる最中です。
このように人材が多角化し始めると、次に来る問題がマネジメントです。今までマネジメントしたことがない相手に対して、自分自身がマネジメントをしなければならない。ここで適当にマネジメントをしては、その社員のためにもならないし、会社の成長の芽を積んでしまいます。
じゃあどうするかというと、方法論として幾つかしかなりです。

 1.役員または同等クラスにその道の人を入れる。⇒利益率は下がるがより拡大を目指す。
 2.自分がマネジメントできるぐらい知識を増やす。⇒限界はありますが常套手段。
 
よく、経営者に成るためには自分ができなくても人を使えば良いという話がありますよね。例えば外国語ができなくても通訳を雇えばいいじゃんみたいな。これは半分正解で半分不正解だと思います。
全ての専門家を雇えるほど、ベンチャーに余裕はないし、ある程度自分自身もそのことに精通していなければ機会ロスしたりマネジメントをしっかりできない可能性が高いです。
やはり、順場で言うと上記の2をまずはじめるという気概を経営者は持たなければならないと思います。2をしながら会社を成長させていき、1の手も打つというのが王道ではないでしょうか?

なので、自分も現在、上記の新しいことを勉強している最中です。
マネジメント出来る状態まで上げていきます!!という自分への備忘録でした。

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